世界正在经历人类历史上最具变革性的时代。
数字化发展在广度、深度和速度的三个层面推动传统社会及商业运行模式发生裂变，推动着生产、生活方式的新变革。
近年来，疫情的常态化加剧了行业动荡，在这个乌卡（VUCA）时代（即volatility（易变性），uncertainty（不确定性），complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）的缩写），无论科技企业也好，传统企业也罢，都在做数字化转型。
数字化转型对于企业而言，意味着业务模式的巨大转变；对于财务而言，则意味着巨大的全新要求。
商业数字化转型与组织变革正在加速，一场酝酿中的企业资源与财务管理大变局正悄然降临。
在这场变革过程中，企业的资源调配方式，逐步从“流程驱动”转化为“数据驱动”，作为关键一环的财务管理，更加需要运用数字技术革新传统财务流程和管理理念，以推动业务创新发展，实现利润增长。
未来财务组织希望能借助数据和智能分析来实现一系列目标，包括提高企业韧性，实现各部门之间的互联互通，预测未来、把握机遇等等；而这些必然引发财务职能，工作方式和组织结构的变革。
例如，瞬息万变的商业环境对财务及时性、准确性、有效性的要求与日俱增，而传统分散的财务组织管理模式，在政策制度、流程标准、操作规范、人员能力等方面的参差不齐，造成了财务运行成本高、效率低，风险频发，财务组织管理转型势在必行。
财经组织的进化历史与现阶段特点
首先，带大家回顾财务组织的历史进程。中国大部分大中型企业的财务体系和组织建设，随着企业发展和信息技术水平的提升，经历了不同阶段的变化，起步虽低，但速度飞快，变化巨大：
1.上世纪80年代，处于手工记账的初级阶段，组织重心在于日常账务处理，编制上以会计核算、统计和出纳为主。
2.上世纪90年代，运用财务软件进行做账报账，财务组织开始承担税务管理、预算管理、资金运筹等管理功能，ERP的推广为流程管理和共享服务打下扎实基础。
3.本世纪初，财务共享中心的建设进一步推进流程化高效管理，使得财务工作和组织形象进一步标准化、流程化和信息化。
4.上一个10年，进入财务业务化阶段，打造财务分析团队和财务BP化成为了财务组织建设的重点，财务核心理念力求业务洞察化、分析场景化和预测前瞻化。
5.这10年，财务组织从“财务总管”的角色转变为“数智财经专家”，帮助企业进行数字化时代的战略调整、资源整合、优化配置等高端智能支持工作，而各种数字技术也进一步促进了企业对财经组织的全方面数字化重塑。 企业的数字化是驱动财务能力和职业转型的最佳路径。数字化能够将财务从重复性的劳动中解脱出来，促使他们去做更多高附加值的工作。
我们发现，不同企业的时间顺序会有些先后出入，但基本都以此规律变化。
以A公司为例：1990年前公司规模不大，只有简单的记账核算。1990年后企业开始扩张，首先对内控体系进行建设，通过对全集团流程、制度、内控和科目的四部分统一，实现财务职业化和标准化。自2005年开始，打造全球财务共享中心，实现了财务全球化。自2017年开始，进行了财务数字革命，通过数据资产化、全流程数据管理，核心打造业财BP，最终走向财务数字化。
B公司也同样进行了财务的数字变革。自2010年开始，加快了财经组织进化，开始业财一体化建设，开展核心组织架构调整以及业财系统对接，实现财务业务化。2020年开始至今，通过数据中台，建设财经智能系统走向了财务数字化。
除此之外，纵览国内外企业，还有很多类似的财经组织进化经历，发展趋势都有以下三个共同点：
企业数字化转型与财务组织进化紧密结合共生
在企业数字化转型环境下，企业对业务与财务组织的职能要求逐渐发生巨大改变。
众所周知，企业受外部驱动或前瞻性主动求变，如内部业务组织模式、组织架构、业务流程、内控机制以及财务职能分配出现同步迭代更替，还有组织管理，多方面都要能满足到整个宏观市场需求。
特别是财务管理中高层的决策，要求管理数字化，科学数据决策，而不是拍脑袋、三板斧或仅凭历史经验，在VUCA加剧环境下很多经验已失效，需要更科学、快速的组织响应外部的敏捷机制，以及组织员工高效协同。
企业如果要实现数字化转型，更需组织同步进化，否则变革就流于形式终究被历史淘汰。
“财经三支柱”为全球标杆财务转型主选的组织体系
当前企业对财务组织升级的主流愿景是什么？是适应VUCA时代，搭建一个科学系统的财务组织架构及权责分工体系。
2022年，三支柱财经体系已成为全球各大行业标杆企业主选的组织体系，专业财务、业务财务与共享财务财经三大职能线各自分工同时相辅相成，集成企业战略、专业影响力、业务发展洞见、财务信息高效快捷等三大核心优势。
众所周知，财务人员的技能需要进行巨大的改变，很多重复工作的职能，特别是一些核算的职能精简化，一部分已经由商业智能，如BI所替代，故而现在许多公司采用了共享模式进行会计处理及信息传递。
当前企业重心是打造管控和驱动业务的业务财务，这部分职能效益日渐凸显，同时少量有宏观洞见的专业财务能够提供专业的财务建议，并把握未来公司的整体发展研判。而数字化工具从Power BI到python，无论哪支财务职能，这些数据工具恰恰都能及时给到企业决策层，适应这个数字化时代的剧烈变动。
业财融合型人才及数字化复合人才需求和培育支出持续增加
高顿智库调研显示，当前大部分企业财务组织整体思维与能力已无法匹配组织进化的企业时代愿景。
信息表明，现在大众人力资源市场上财务员工的现状，65%的企业都表示公开市场找不到需要的财务人才，另外70%~80%企业内部财务员工及管理者的技能与管理水平，出现了与企业需求滞后的现象。
从外部人力资源市场无法充分招聘适应时代的数字化复合人才，继而企业通过内部人才培育支出的份额持续增加，培育业财融合型人才及数字化复合人才已成为企业人才培养的关键行动。
数据来源自高顿M云数字化转型调研报告
以上三点都会深度影响企业财经团队的效能提升和组织进化。
过去两年，高顿M云基于对数万大中型企业财务团队的细致服务和深入观察，不断总结提炼出适用于大中型财务团队组织效能提升的模型 ——“铁三角模型”。
财经组织效能提升的“铁三角模型”
何为组织效能？
从反映组织特征的静态维度来看，组织效能乃是达成其预定目标的程度；从组织领导过程与领导方式的动态维度来看，组织效能乃是组织获取有价值资源以及满足需求的能力。
其实，组织效能提升的实现，就是一个做什么与不做什么的过程。
