引导语：华为技术有限公司名列第一，是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜。作为中国最成功的民营企业。下面是yjbys小编为你带来的华为公司的企业战略探析，希望对大家有所帮助。
“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”华为总裁任正非当年的豪言犹在人耳。如今，华为已步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企业。华为在发展中不断地壮大，从中国走向世界，在世界上产生了巨大的影响并最终改写了全球电信业的“生存规则”。短短二十年，华为公司为什么能够如此高速发展，能够在我们曾经缺少信心的高科技领域赢得自信和尊重?面对众多竞争对手各种方式的竞争，华为又凭借什么保持其成长的经济利润和整体实力呢?华为的成功很大程度上取决于其优越独到的企业战略，具体分为战略定位、国际化战略、客户战略和技术战略四个方面。
一、战略定位
从专业化战略的角度来说，经营企业往往要求规避风险，而不把鸡蛋放在同一个篮子里的多元化企业经营的一种很好的战略选择。这种理论所成就的企业数不胜数，最典型的莫过于华人首富李嘉诚旗下的长江实业与和记黄埔了。这两个企业涉及的行业有贸易、物流、码头、电子、电信和房地产等。在20世纪80、90年代，中国内地企业曾掀起一番多元化的浪潮，席卷了各个行业。在中国企业多元化愈演愈烈的时候，任正非的目光很超前，早早地提出了专业化的经营战略。在《华为公司基本法》第一条规定中便有所体现：为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。任正非信奉“将所有鸡蛋都放在一个篮子里”，无论是在业务选择还是在研发投入上，都坚持着专业主义，华为固守通讯设备供应商这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。在企业的发展过程中，最容易犯下的一个错误就是，在增长的诱惑之下，收容了太多并不是自己特长的某些业务。这些业务或者与其他的业务没有太多的关系，成为企业中的一个孤立点。因此，随着企业的不断发展壮大，这些业务渐渐成为企业成长道路上的一个巨大包袱。这个时候，不失时机地卸掉这些包袱无疑是一个明智的选择。迈克尔•波特表示，企业应该出售那些与其他业务之间没有重要关系或者阻碍别的业务之间进行共享的业务。
二、国际化战略
中国革命成功的一条关键经验是农村包围城市。同样，华为的国际化战略也借鉴了这条经验。华为凭借低价优势进入大的发展中国家，这种能规避发达国家准入门槛的种种限制，而且海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。这和当时华为的技术水平是吻合的。这些新兴市场普及率低，进入门槛低，同时也是许多大公司忽略的地方。这些市场与中国初期发展的电信市场有相似之处，这使得华为在中国市场积累的丰富经验有了用武之地。华为的可贵之处在于坚持，在于能够承受“屡战屡败、屡败屡战”的挫折。从1995起，经历了6年的漫长拼搏，一直到2001年华为在国际市场才真正有了成效。这一年，华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元。华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步建立。
没有人永远甘心看别人吃肉自己啃骨头，雄心勃勃的华为更是如此。从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。进入欧美也是先从边缘做起。华为一开始就认清了“国际市场拒绝机会主义”，对华为来说，国际化是个长期投入的过程，他的国际化是实在投资，目标明确，与投机主义的公司有本质的区别。锲而不舍的坚持让华为最终有了收获。东欧、南欧相继打开市场后，华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎。如今，华为海外销售就已达到22亿美元，产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国、加拿大等欧美14个发达国家。而且，华为还在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球。
当今的市场竞争中，更快的速度意味着领先。对运营商来说，技术的快速演进、终端用户需求和竞争环境的动态变化，是的运营商对速度的追求，已经从应对竞争的短期措施上成为企业的长期战略，快速入市——无论是新网络建设、旧网络改造，还是新技术升级。新业务推出——将是运营商未来数年内不变的需求。因此，服务伙伴快速响应的特质，将成为决定服务是否满足运营商需求的重要标准，而这一特质伴随着华为的文化，已经融入华为服务的血液中。华为在国际电信运营商中已经形成一个快速响应的品牌;华为曾用3个月的时间为香港的固网运营商和记开发出了号码携带业务，同样的业务欧洲老牌的设备商此前花了6个月尚未完成。华为曾在泰国为AIS在45天内就完成了智能网的安装、测试和运行工作，这在国外电信设备商看来，一般至少需要半年时间。华为的交付成本交付效率在业界形成了良好的口碑。华为公司以往在国际市场上成功的主要优势是低成本和低价格，现在，良好的服务、当地化的组织策略和快速响应的机制，正在逐步成为华为的核心竞争力。
三、客户战略
在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取巨额利润，回收研发成本，再投入开发新产品;当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，开始向市场推广新产，赚取高额利润，周而复始，
形成良性循环。IT泡沫以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。为了保证研发高效，华为引入两人IBM的IPD，强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势;在产品开发的每个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现，尽可能减少投资失败所造成的损失。华为一直采用的是低价的策略，而且坚持优质的产品，满足客户需求是华为存在的理由。在2009年全球金融危机，经济不景气的大背景下，客户预算被迫缩减，也让华为的产品更有吸引力和竞争优势。特别是华为强调产品和其他厂家的产品兼容度高，可以直接替换。之所以会具备成本优势，是因为中国企业的研发成本相较于外国企业低，国内外工程师的薪酬差距和休假制度差距较大。
