有一个问题引起我们深思：成为优秀领导人不可或缺的要素有哪些？或者说“人们为什么愿意跟随你”？
在中国文化当中，对这个问题有一个相当普遍而浪漫的答案：因为领导者有“气场”。但是这个神秘的、让人困惑的“气场”到底是什么呢？人们的答案五花八门，有魅力、人格、影响力、信誉等，不一而足。
什么是领导力？
首先，我们谈一谈什么是领导力？
我走访过一位CEO，这家公司创业不到两年，发展非常快，近两年的业绩增长每年都在50%到80%之间，业绩迅猛增长的同时团队也发展壮大。这个时候人的问题就自然而然凸显出来了。
这个CEO和我分享说：“其实在中国现在的这么一种市场，我缺的并不是钱，也不是机会，更不是很好的一些点子、一些主意和所谓的业务模型。因为这些东西很多人都已经有了。我最缺的其是人才。”
这个CEO继续说：“如果给了我合适的人才，我非常有信心把公司的业绩做到比现在还高出3～5倍的规模。”
所以，归根到底还是人的问题，这个道理谁都懂，谁都认可。
有人说，人才就是我们公司的资本。很多公司把人力资源就叫Human Capital。但是，我说NO。
人才不是你的资本，只有那些被激励起来，能够和你共同朝着一个方向努力的人才，才是你的资本。
所以，人才的核心问题是领导力的问题。
从一个方面来说，领导力它就是激励人才的问题。人才不是你的资本，被激励起来的人才才是你的资本。
人才管理最核心的问题就是管理这些人才的领导力的问题。
那么，什么是领导力呢？在我们中国文化中，有一个非常有意思的说法：领导者之所以有领导力，那是因为他有“气场”。
这个“气场”听上去很有意思，也挺浪漫，这么一个神秘的东西，但是听上去，让人很困惑，到底这个气场从哪里来，很多人都尝试着对这个问题来追究它的根源。
刨根究底下来，可能答案是五花八门的。
领导力无非就是回答一个问题：为什么你的追随者要跟着你走？
所以，有一段时间，我每次都会提出这个问题，你觉得那些下属凭什么要跟着你？他们为什么能够长期跟着你那么努力去尝试，去工作，原因是什么？
所以，从这些回答中，我们也得到了一些共同的类似的一些答案，我们把这些东西总结，反复的推敲，形成一个关于领导力的定义，在这里跟大家也做个分享。
用一句话说，领导力是关于如何激励追随者共同超越自我，达成更高目标的这样一种能力，它也是一种领导者和追随者之间的人际关系。
领导力的4个关键要素
第一个要点，领导力是一种激励他人的能力，这和管理是有所区别的。
第二个要点，激励他们做什么呢？实际上所有的领导力都是一种超越，都要实现一种超越。
所以，你激励的这些追随者，他们要超越一种目标，或者达成一种远大的、宏伟的目标，这个目标如果是很平凡、平庸的跟它以前都一样的，没有超越，也就没有领导力。
比如说，这群人，今年这样做，明年还是这样做，今年实现了一千万的目标，明年还是一千万，后年变成七百万，这个不具有领导力，所以领导力是一种超越。
超越也就意味着要达成一种更高的目标，超越可以是超越自我，也可以是超越他人，或者是超越周围。
所谓达成更高的目标，可能是各种各样的更高，有可能是规模上的更高。
比如说，你现在实现了一千万的营业目标，明年变成一千两百万，后年变成一千五百万，这当然是一种超越，或者更高，但是也有可能是另外一种目标的超越，比如在同样的目标下面，它更高的利润。
也有可能是一种产品的创新，像大家都看到的苹果公司每年都在实现一些超越，不管来自于它自己，还是来自于市场的压力，每一个新的苹果手机的发布，所有人都在期待着它有一些产品的创新，革命性的一些东西出现。所以，这也是一种超越。
这个超越可以和别人比，也可以和自己比。不管怎么样，这种超越是一种可以激励大家共同努力的一个很重要的动力。这也是领导力的一个很重要的要点。
第三个要点，它必须是共同实现这个目标，它必须是一群人在你的激励之下，能够大家一起来达成这种目标。而不是任何个人，更不是领导者自己达成自己的目标，其他人都在看马戏一样，看着领导者在那里努力。
所以，共同的完成这个超越，这也是领导力必备的特点。
没有共同，那就不是领导力，哪怕你在前面跑的很快，可是当你回头一看，后面没有人跟上，就不是在激励。
第四个要点，领导力是领导者和追随者之间的一种人际关系，实际上跟人类其他的人际关系有类似的地方。
这些人际关系都是因时因地因人变化的，它是一种动态的关系，而不是一成不变的。
所以，这层意思，在领导力的含义上，就是领导力对一群追随者有一种黏性和附着力，不等于对其他人也有同样的黏性和附着力。
当一个领导者跳槽到别的公司，或者换了一个群体，他还得重新再建立跟他的新的追随者之间的一种黏性。
所以，他得重新再来，甚至领导者和他的同样一群追随者，去年有很强的领导力，不等于你明年也有很强的领导力，因为一切都在变，别人在去年跟着你，不等于明年就会跟着你。
所以，领导者需要保持、维护他和他的追随者之间这样一种人际关系，这样一种黏性。这个也是领导力固有的一个特点，这些不能是想当然，以前很好，以后就很好，你对某些人有领导力，对另一群人，未必也有领导力。
